Structuur beschrijft de vorm en werking van een organisatie. Daarbij gaat het alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de organisatie minstens evenveel bepalen, vallen onder cultuur.

In de literatuur lijken er twee denkrichtingen te bestaat als het over structuur gaat: degenen die structuur gelijk stellen aan organisatiestructuur en degenen die processen zien als het belangrijkste middel om de structuur de beschrijven. We zullen laten zien dat beide ‘structuren’ nodig zijn en elkaar aanvullen, mits op de juiste wijze en in samenhang ontworpen.

Eén en ander neemt niet weg dat het zich sterk ontwikkelende procesdenken een zeer belangrijke stempel op de structuur van organisaties drukt. Denken in resultaten en klant–leverancier–relaties, de systematische besturing van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die de werking van traditioneel georganiseerde organisaties aanzienlijk op zijn kop zetten.

Naast een goed inzicht in de werking en basisbegrippen spelen er bij de bouwsteen ‘structuur’ twee hoofdvragen:

• Hoe bestuur ik het object structuur zelf (welke issues)? en
• Hoe ziet (de proces–)structuur eruit waarmee de organisatie als geheel bestuurd kan worden (welke voorbeelden, sjablonen)?

Bij de beantwoording van de eerste vraag dienen we ons te realiseren dat structuur, met zoals bijvoorbeeld mensen en middelen, een besturingsvariabele is. Als we andere resultaten willen halen, moeten we anders werken en moeten we onze structuur aanpassen. Deze issues behandelen we op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

• Op strategisch niveau speelt dan de vraag of –en in hoeverre– we een procesgerichte structuur willen hebben.
• De besturing van structuur op tactisch niveau gaat over de inrichting en herinrichting van de structuur. Hoe ontwerpen we processen en –belangrijker nog– hoe verbeteren we ze? Kwaliteitssystemen, interne en externe audits, benchmarking, kwaliteitssystemen en ISO zijn issues die op dit niveau aan de orde komen.
• Op operationeel niveau tenslotte gaat het om het verrichten, het werken met processen. Hoe implementeer je processen en hoe beheers je de feitelijke besturing op de werkvloer?.

De tweede vraag gaat over de soorten processen die nodig zijn binnen een organisatie. We volgen daarbij het bekende onderscheid tussen besturende, primaire (uitvoerende) en ondersteunende processen. Hoe zien deze processen eruit? Welke onderdelen daarvan zijn generiek –algemeen toepasbaar– en hoe werken ze samen? Aan dit onderwerp wordt in het laatste deel (§ 2.3) uitgebreid aandacht besteed. Naast een beschrijving en karakterisering van de soorten processen is een groot aantal voorbeelden van generieke processjablonen opgenomen.